Mesa 2 martes tarde
MESA 2
Empresas y empresarios
Martes 23, aula 303, de 14:00 a 17:45
Coordinan:
Andrea Lluch (CONICET/HBS)
Ana Matheu (CONICET, UNCuyo)
Jorge Gilbert (UBA-CEEED, Untref)
Roberto Schmit (UBA, UNGS, CONICET)
Comentan:
María I. Barbero (UdeSA, UBA)
Claudio Castro (UADE, UBA-FCE)
Primera Sesión
Estrategías de la anchoíta en un mar de tiburones. Las Pymes conserveras marplatenses durante la valorización financiera, 1975-2006
Gonzalo Yurkievich
UNMdP/CONICET
En los años 1970 Argentina se consolidó, casi en silencio, como un país pesquero, ligado al mercado exterior y con escasa o nula regulación de la biomasa extraída. La sobrepesca de una serie de especies (la merluza es la más destacada) puso en riesgo en pocas décadas la continuidad a corto plazo de esta actividad. Simultáneamente, pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas de propiedad y gestión familiar y líderes del sector en las décadas anteriores a este período, han sabido conciliar extracción, manufactura y mercados mediante la explotación de especies costeras entre las cuales se destaca la anchoíta (Engraulis anchoíta) que apenas se extrae en una cuarta parte de su captura máxima permisible. El presente trabajo aborda el circuito de esta pesquería, el cual que implica extracción de materia prima por parte de la flota costera y fresquera –con nula intervención de congeladores y factorías- generando puestos de trabajo en tierra y obteniendo un producto elaborado orientado fundamentalmente al mercado exterior. En la actualidad existen en Argentina 20 empresas que elaboran la anchoíta, de las cuales 16 tienen sede en Mar del Plata. Nuestro análisis se centra en las estrategias de gestión, organización e innovación de dos de estas empresa (Coomarpes e Indupesa), las cuales han subsistido en un mercado dominado por un poderoso oligopolio interno y por capitales foráneos que desde hace tres décadas depredan el mar argentino y exportan productos con escaso agregado de valor hacia mercados europeos y asiáticos.
Petrobras en Argentina: ¿Integración energética o una nueva transnacional?
Desde finales de la década del 90, varias empresas brasileñas han entrado al mercado argentino, transformándose en importantes participantes en cada uno de sus sectores. Quizás el caso más importante es el de Petrobras que en pocos años se transformó en una petrolera integrada y diversificada, desplazando a empresas con larga historia en el sector.
En el marco de la entrada de capitales brasileños, se estudiará el caso de la entrada de Petrobras en Argentina, haciendo hincapié en las particularidades de esta empresa. Su carácter de empresa estatal (dado que el gobierno federal mantiene el control operativo de la misma) la distingue del resto de las “translatinas' (es decir, empresas transnacionales de origen latinoamericano). Se buscará remarcar las diferentes estrategias llevadas adelante por la empresa fronteras afuera, con respecto a su actuación en el mercado brasilero.
En ese sentido, se intentará identificar si el accionar de Petrobras en Argentina, en cuanto empresa estatal, responde a una política gubernamental de integración regional en el marco del MERCOSUR o es asimilable a una empresa transnacional tradicional. Se lo comparará, además, con el papel jugado por el resto de las petroleras estatales que actúan en Argentina.
Datasul: de oficina a red de empresas en tres décadas
La Datasul es la segunda más grande empresa del sector de softwares en Brasil en la década de 2000. En el segundo lustro de los años 1970, durante el II Plan Nacional de Desarrollo (II PND), el ingeniero aeronáutico Miguel Abuhab trabajaba con la mejoría de gestión operacional de la empresa Consul, productora de refrigeradores. La adquisición de Consul por el grupo estadunidense Whirpool puso fin a la carrera del ingeniero y abrió la del empresario, con la creación de Datasul en 1978. En la primera oficina alquilada, empezando como consultor en mejorías de gestión, basada en mainframes importados, a las medias empresas brasileñas, tuvo un cambio de dirección cuando el mercado de computadoras fue cerrado en Brasil y estaba iniciada la producción nacional de hardware. La necesidad de generación de programas de gestión operacional para las máquinas nacionales, SID y Cobra, originó un segundo cambio, que definiría el core business de la empresa. Durante los años 1980, Datasul vendió programas en lenguaje Cobol y expandió el mercado nacional; la necesidad empresarial de interacción de varios sectores internos y de actualización on line de datos llevó a un cambio en la línea de productos, con softwares en nuevo lenguaje, lo que puso en marcha, junto con la apertura comercial, un crecimiento acelerado hasta 1997, que la permitió construir su sede propia. En mediados de los años 1990, las grandes multinacionales del sector se instalaron en Brasil; la SAP alemana volvió la líder del mercado, con efectos directos sobre Datasul. La caída de la tasa de crecimiento anual de la empresa, frente a una estructura organizacional de alto costo fijo, impulsó la misma a la búsqueda de aportes externos de capital y de una nueva forma de organización de los negocios. Fondos de private equity, estructura desverticalizada, en red, y gestión profesional permitieron un nuevo impulso hacia la competencia por el mercado, con procesos de expansión por adquisición. En 2006, con la abertura de capital, Datasul detenía 18% del mercado de softwares en Brasil, la segunda mayor parcela de mercado.
La historia de un monopolio: el caso de “NHT Engenharia”
La NHT Engenharia es un monopolio. Empresa especializada de prestación de servicios contra ruidos y vibraciones en varios sectores de actividad económica, surgió del desenvolvimiento de productos en la industria automotriz brasilenã. En 1990, la joint-venture entre Ford y Volkswagen en Brasil, la Autolatina, empezó la producción conjunta de vehículos, bien como el desarrollo de nuevos modelos y el mejoramiento de los más antiguos, aún poseedores de buena parcela del mercado de autos. Parte del proceso de desenvolvimiento de producto implicaba la prueba de ruidos y vibraciones, servicio que era simplemente importado desde los Estados Unidos. Sadao Hayashi era en aquel entonces ingeniero mecánico de la Ford y supo ver en la sustitución de importaciones un camino alternativo al de empleado de la joint-venture. En 1989, creó la Vibrac; en 1992, la S&V y, en 1999, la NHT. El nuevo ciclo de competencia en la industria automotriz brasileña garantizó la escala mínima de mercado y la empresa creció como la única presente en el, erigiendo barreras a entrada a partir de estrategias competitivas de especificación de servicio y de relación con el usuario, bien como aparcerías con los proveedores de tecnología y empresas de productos que emiten ruidos o de productos aislantes. No obstante, la competencia potencial en el primer lustro del siglo XXI pongo riesgos al crecimiento solamente en el core business, lo que ha sostenido un plan de diversificación de la línea de servicios.
Lucha de capitales en el mercado mundial de tubos sin costura. La expansión exportadora de Siderca 1954-2000
En esta ponencia, analizamos la dinámica de la competencia en la rama de tubos sin costura siguiendo la evolución de Siderca. Desde su fundación hasta 1976, la empresa del grupo Techint consolida su dominio sobre el mercado interno en base al desarrollo tecnológico y la ayuda estatal vía proteccionismo, subsidios y pago de sobreprecios. Aunque el dominio aparece como monopólico si se recorta el análisis a escala nacional, esta fase implica la necesidad de Siderca de desarrollar su productividad para evitar la entrada de capitales extranjeros en búsqueda de un mercado interno atractivo por la cantidad de pozos petroleros.
A partir de 1976, se consolida la importancia del mercado externo para la producción de Siderca. Así, la competencia con otros capitales se hace más directa y obliga a un permanente desarrollo de la productividad. Dicha competencia, dista de ser apacible sino que implica una creciente concentración y centralización de capitales en la rama lo cual lleva a la reducción del número de empresas y la conformación de grupos con plantas en diferentes países. A partir de estadísticas específicas, reconstruimos la evolución de los destinos, los principales mercados y de la participación de Siderca en el mercado mundial. A su vez, analizamos la conformación de alianzas entre diferentes capitales y el rol jugado por los Estados a través de mecanismos directos e indirectos para favorecer a sus capitales en la competencia a escala internacional.
